(中國電子商務研究中心訊)前言：中國電子商務，企業官網設計走專業化還是多元化？京東，當當，卓越都在多元化，都把網絡沃爾瑪作為自己的目標，中國電商集體無意識多元化是必然選擇還是戰略迷失？本文所談及獨立B2C領域都暫不涉及淘寶商城。淘寶商城是中國實際上最龐大的B2C。

　　依據2009年Q1中國B2C網絡購物交易市場份額的數據，京東商城以22.91%排在第一位，緊隨其后的是卓越15.1%、當當12.75%，其他大于2%但是小于10%的還有vancl、紅孩子和麥考林、新蛋等幾家知名商戶。而這前幾名的商戶中，能夠固守自己創立時候的專業領域，而沒有全線擴張的，當屬凡客和麥考林，他們還都是服裝領域的B2C雙雄。

　　而京東，從數碼產品出發，就近拓展到家用電器、手機數碼、電腦產品和日用百貨四大板塊，其中家電產品已經成為其核心倚重業務。而卓越和當當都是圖書起家，在10年左右時間里面，雙方你追我趕，并先后選擇轉型，卓越自稱在2009年實現了圖書業務低于50%的目標，而當當還正朝這一目標努力。紅孩子是以母嬰產品起家，但是現在已經拓展到時尚美妝、居家生活、營養保健、健康美食和消費電子。

　　專業化還是多元化？京東，當當，卓越、紅孩子都在多元化，他們都把網絡沃爾瑪作為自己的目標，中國電商如此多的群體在多元化，是集體無意識，還是戰略迷失？

　　電子商務，從專業化起步。

　　一、中國電子商務發展初期選擇專業化的第一個原因：納斯達克股災

　　在電子商務發展初期，中國電子商務最高代表就是8848，一開始就呼風喚雨來圈來一部分風投資金來支撐運作的，但是隨著2000~2002年納斯達克泡沫破裂，中國電子商務早期發展靠燒錢模式進行搶跑的模式被徹底否定，失去狂熱風投的中國電子商務，在缺少資金情況下，注定獨立b2c網站都只能走專業化道路，一開始就只從自己最熟悉的領域開始起步，小本經營，天天監控自己的資金風險，步步為營。

　　二、專業化的第二個原因：客戶群體特性和產品特性雙重約束

　　早期的電子商務，對網購消費者而言，無論是技術上，操作能力上，對網絡的理解上都有相當大的要求。所以早期電子商務的發展，受到客戶群體特性和產品特性雙約束，而這也是京東、當當和卓越能夠比較順利的發展的核心原因。

　　1、客戶群體特性決定京東的專業化從計算機類產品開始。

　　早期中國互聯網網民群體相當有限，網絡購物這個復雜程度要遠高于新聞瀏覽、IM即時通訊、Email應用、BBS等其他互聯網應用，所以早期能夠和敢于實踐電子商務的，基本都是IT從業人員和對IT熱衷的部分學生。由于這部分人群對電腦外設的需求強烈(從事it，對計算機和其外設產品有天然需求)，自信有一定的識別能力(自信能夠識別其所購買到的計算機類物品是否為假貨)，同時對計算機類產品熟悉(商家無需對產品進行太多描述，只要告知產品品牌型號，其購買者自發從其他電腦媒體獲得相應性能等信息)，對計算機類產品價格也比較了解，加上早期DIY精神遍布各個高校和IT群體中，這一切，都使計算機類產品成為最早中國互聯網電子商務中最容易結出果實的產品線。另外it群內很強的操作能力，無論是注冊流程、購物流程、包括網上銀行電子支付都不在話下。這一切，讓選擇電腦產品為其核心領域的京東，一開始就站在一個正確的起點上。

　　2、圖書產品的特性造就當當和卓越。

　　圖書能夠成為電子商務早期發展的另外一個核心支撐產品線關鍵在于其自身產品特點：完全標準化。書籍是最標準化的產品。除了紙張上面文字和圖片內容有區別，從物理上，所有書籍都是相似的。賣書的只要告訴客戶書名、作者、出版社信息、印刷年份、價格等信息(最多再加一個封面小圖)即可。而且配送是所有實物商品中較簡單的，加上從出版社直接取貨，省卻大量中間環節，價格透明。消費者如果相信這個售書網站銷售是正版圖書之外，根本無需擔心假貨、舊貨、返修貨等質量問題(實際上圖書是電子商務領域中退換貨最少的幾個實物產品)。所以圖書成為電子商務啟蒙發展階段又一大產品群。而這個產品線上，也誕生了中國早年最有影響力的兩家電子商務B2c公司：當當和卓越。

　　可以說在中國互聯網的早期階段，電子商務公司過早選擇多元化就是選擇自殺(因為能夠成功的產品線是非常有限的，那時候在互聯網上賣百貨根本賣不出去)。只有找準定位的，憑借計算機類或者圖書類產品的天然先發優勢的公司，才能夠活下來。

　　三、多元化的動力：規模和利潤的驅動

　　隨著專業化的深入，電子商務公司發展到現在，幾個巨頭都面臨發展的一個困境。這就是市場規模。

　　以當當和卓越為例，這兩個公司的圖書業務加起來占線上圖書市場規模已經超過80%，在這個局面下，如果堅持專業化，除了一個是客戶群體自然增長和客戶消費增大之外(這個增長速度完全不能滿足互聯網公司的發展需求)，就只能從競爭對手的圈子里面挖客戶。所以當當和卓越在這10年里面，基本上是互相貼身肉搏，你100元免運費，我60元免運費，你60元免運費，我30元免運費，到最后0元免運費營銷活動都有。

　　這種營銷活動，雖然帶來訂單總額劇增，但是單筆訂單價格一路走低，對于電子商務來說，最后的配送費用是硬成本，在0元免運費活動刺激下，單筆訂單額下降，毛利的走低。而且對于相當多的打折書籍來說，5元，10元的書籍不在少數，這種競爭已經到殺敵一千自損八百的境地。也因此，卓越和當當雖然在電子商務領域早早就深耕，但是其經營情況，卻只能用“苦苦掙扎”來形容。

　　所以卓越早早提出轉型。從圖書市場向家電、百貨、美妝領域延伸。這種多元化轉型，是所有企業要發展的內在動力所決定的。其效果呢？卓越早于當當邁入轉型之路，走的也更徹底更深入，隨著圖書在其銷售商品中下降到50%的戰略目標實現，卓越在和當當競爭中也一舉甩掉“老二”的帽子，在圖書市場份額還是低于當當的情況下，總銷售額卻一下子走到當當前面，并拉開一定距離。而當當轉型的慢，目前圖書比重在其公司還在70%左右，以致現在還不斷面臨外界對其“全年盈利”問題的拷問。

　　利潤率是任何一個公司都必須要面對的問題。當當和卓越10年以來，價格戰的廝殺，對于圖書市場的整體拓展功不可沒，但是對于公司的毛利率卻有重大的傷害。一筆訂單中一本書賺幾毛錢，甚至不賺錢在做營銷活動時候是非常正常的。

　　而像京東，憑借計算機類產品單價相對圖書較高情況下，很早就取代當當博得獨立B2c頭牌位置，但是新蛋、綠森等同類公司在產品定價策略上就是力爭價格至少不高于京東的激烈競爭下，京東的毛利率一直難以提高。在部分數碼產品，京東已經在單件產品上賺不到錢，而要最后向代理商或者廠家要返點的局面。所以京東在規模擴張中，更注重提高利潤率，再用這一部分利潤率來補貼部分產品，壓制3c數碼領域競爭對手的發展。京東比卓越要好的是，其客戶群體長期面對計算機類產品，其單價水平明顯高，在多元化途徑中，順風順水，很快就拓展到家電領域，這一轉型，甚至已經隱約開始沖擊國美蘇寧這樣超級線下零售巨頭的領域。現在在京東一個客戶下單金額超過三千、五千是非常正常的。也因為多元化，尤其是家電產品的進入，京東大幅提高了自己的單件產品毛利率，也快速拓展了自己的規模，最近兩年高速發展，一年40億規模，中國第一獨立B2c位子做的好不快活，其目標已經從計算機類產品重點轉移到家電是第一核心業務，計算機產品已經是第二核心業務了。這種轉型，讓京東確立了自己下一階段走“線上國美蘇寧”這一更明確更清晰的的戰略目標。

　　而作為多元化最慢的獨立B2C巨頭vancl、麥考林來說。他們目前還未遇到規模壓力和利潤率壓力。所以其專業化的支點依據牢固，這也是他們還未匆忙進入多元化的本質原因。

　　以vancl為例，vancl作為最近3年中國互聯網一個新兵，卻創造了一個奇跡：創立以來1475.48%的年均增長率。Vancl從男士襯衣起步，在電子商務開始發酵的2007年切入，這時候，中國網民對電子商務產品線的承載能力已經從標注圖書、3C數碼類領域向美妝產品、母嬰產品拓展，服裝產品線開始進入網民群體，網民開始逐漸認可在網絡上購買服裝的局面下。Vancl抓住這個歷史契機，在服裝這個專業領域里面，選擇男裝襯衫開始起步。定位準確，加上陳年的經營能力，30天無條件退換貨、分潤模式的互聯網廣告轟炸等營銷策略都起了重要作用。其中產品線的選擇，就是在網上賣衣服是成功最基礎一環。

　　但是因為發展的速度過快，vancl實際上也進行小規模的多元化。Vancl最早是“男士襯衫”，而且一度使用“享受全棉生活”為品牌口號。但是2009年初，全棉字眼就已經消失，因為vancl的規模發展之快，必須突破“全棉”衣服才能滿足其規模發展需求。其次，在2009年中后期，vancl還先后推出鞋帽、毛紡家居、童裝、女裝等，這些都是對原來“男士、襯衫、全棉”這個更小專業的突破。否則以vancl1475%的發展速度，“男士、襯衫、全棉”很快就要到達瓶頸，所以這種突破是規模壓力所決定的。但是，服裝產品的利潤率也決定了vancl不會著急進入其他家電、數碼等領域